最近和幾位酒企負責人交流的時候，有人問我：“看到其他公司探索出并且實踐過的成功方法論，很不錯。我們公司花了很多錢和精力去學習，但為什么拿回公司實踐時，不僅沒有效果，還會引起老員工、老客戶的反感呢？”

理論的實踐效果不明顯，筆者認為主要是以下三個方面的原因造成的：

水土不相符

不同的企業和不同的市場之間，存在著不同的差異性。再好的方法論落地時也需要相應的土壤，每家公司的實際情況都不一樣，如果我們沒有考慮公司的實際情況，直接復制別人的方法論，就容易水土不服不容易落地。所以在學習其他公司的方法論時，也要分析相關公司的實際情況，分析公司情況與方法論之間的關聯，即相關公司是在什么情況下使用這種方法論的。

比如，很多國家在追求現代化的時候，習慣性的照搬和引進西方的制度、技術和思想，但沒有很好的結合自己國家的實際國情，出現很多水土不服的問題，既沒有學好，也沒有走好，根本原因就是沒有很好的兼顧西方式的經驗與本國、本土的傳統性和獨特性。而我們國家的發展，通過學習借鑒好的經驗，結合自己的國情，走自己的路，不但短短幾十年就超過了很多國外上百年的發展成就，也探索出了我們自己的現代化模式，給其他發展中國家，提供了新的現代化發展的方法論和成功樣板。

打法不系統

優秀公司在破局、運營中的很多方法、制度都不是孤立存在的，任何方法論的落地都需要有其他資源和團隊的配套制度來支撐。

而很多外部的學習者，只是學習了其中的一部分的點，忽略了背后體系化的面。

例如，筆者曾經作為營銷顧問服務過一家酒企，該企業就是在參觀完一家同行業企業因為研發新香型白酒而異軍突起后，覺得自己企業也可以做到。于是結合自己的釀酒技術，花了很多資源和時間后，搞出了新產品，并且酒水品質確實很好。

在別人的推薦下找了個退休老干部做顧問，又在老干部的推薦下引進了一位食品行業工作過的操盤手，按照傳統的三板斧品鑒、廣告、招商玩了一圈后，市場根本沒有反應，客戶和消費者都不認可。在給企業老板賠了上千萬后，搞得老干部和原來的操盤手不得不退場了事。

我們項目組進駐后，通過調研診斷后發現該項目主要存在兩方面的問題：

對外打法不專業：品鑒不會邀約，品鑒后不建群，沒有原創、共鳴性的傳播內容，不會做銷售轉化。明知道企業現金流很緊張，還決定采用短期很難見成效的打廣告曝光方式來尋求突破（對于新香型白酒來講，廣告只有曝光度而沒有信任度，自然也不會有“購買激勵”，適合第二階段采用，而不是第一階段）。招商還是忽悠+移庫，沒有自己招商-動銷一體化銷售模式等等。

對內管理業不專：招的都是外行業的業務人員，加上管理團隊沒有形成自己一整套的打法，全部放羊式管理，期待依靠業務人員的“忽悠+運氣”來招到新客戶，結果就是團隊一盤散沙，沒有凝聚力、戰斗力而且人員流失率超級高等等。

在跟企業老板為主的管理層多次深入溝通后，發現新項目最大的優勢只有酒水品質確實不錯，其他方面優勢不明顯。于是結合企業現狀，研究出一套利用品鑒作為突破口：一次品鑒要驚喜，兩次品鑒要入心，三次品鑒激活想合作的想法，篩選其中合適的潛在客戶，發展成二級合伙人（動態變動），達到一定銷售額后晉升為一級合伙人（招滿不再增加）的模式，在較短時間內就幫企業搭建了一套市場招商+動銷一體化模式，實現了有人喝+需求聚集+團購商+渠道商一體化的新模式，不但避免了新項目差點夭折，而且成功破局，實現了新的良性增長。

這個項目之所以前期問題重重，就是原來團隊只有"術“（一般中小企業最不缺的就是各種”術“），而沒有建立在底層邏輯之上的洞察力，以及系統化的破局能力。

所以豫酒企業想要破局，打破現狀，想在新賽道上實現新突破和新增長，不能只學習領先企業其中的某一個亮眼的閃光“點”（新香型突破），從而忽略了人家成功背后體系化的“面”（新香型產品品鑒、推廣、招商、動銷、制度、資源配套等一整套體系化的打法）。

管理可復制

再好的機會和方法，沒有很好的團隊執行力的話，也不能落地，更不能保證結果和預期是相符的。

所以一套接地氣、有效果、可復制的管理方法，就顯得尤其的重要了。在實踐中筆者把這個銷售管理流程分為樹目標、追過程、拿結果三個步驟：

a、樹目標

訂立銷售目標不僅僅是把公司的年度目標，分解成季度目標、月度目標甚至是周目標這么簡單。而是要根據銷售人員的能力水平和客戶資源的整體情況，由管理人員幫助他們來制定目標。同時也要運用各種管理工具，分析銷售人員的能力模型，從而將銷售目標細化到具體的時間節點和環節當中。

由于樹目標本身就是銷售工作的第一步，而合理科學的目標制定更是目標完成的內在驅動力和重要保障。所以一定要重視，杜絕出現目標不清晰、不明確，既不要過于安于現狀，也不要出現好高騖遠的情況，避免可能在銷售斗志、人員心理狀態及工作方法資源配置等方面，給銷售結果帶來負面影響。

b、追過程

相比樹目標，在帶領銷售團隊向前景美好的既定目標努力奮斗的過程更艱難，就像是西游記一樣，要經歷種種的艱難險阻。所以，如果要取得真經，就得在取得真經之前認真走好每一步，帶領團隊打敗每一個攔路的“妖魔鬼怪”。

這個過程很考驗管理人員的綜合能力，在工作態度上要認真、細致、負責。在工作方法上要緊盯銷售主線，能抗事有手段解決復雜問題。在人員管理上既要有底線有原則又要學會照顧、引領團隊情緒的變化。還得會樹榜樣、培養新苗子等等。

c、拿結果

對于銷售工作來講，好的結果一定是好的過程的結果。提升過程管理的質量，從而促進企業、管理人員、銷售人員得到想要的結果。

可以拿到結果的日常管理分為三個步驟：

早啟動：通常用來細化目標，指導一天的工作和應急事件的安排處理。

中陪訪：管理人員每周安排幾天，跟隨銷售人員拜訪客戶，通過“我說你聽，我做你看，你說我聽，你做我看”的方式來提升、培養銷售人員單獨工作的業務能力，而不但但是激發情緒，鼓鼓勁，或者自己直接簽單。

晚分享：是對一天工作的總結，對當天遇到的問題給出意見和處理方式，做到“當日事、當日畢”，日日精進，時時提升。

結語：好的方法無法落地、沒有實效的原因，主要也就是以下三個方面：

a、沒有將方法論與公司的實際情況結合

b、學習方法論時沒有做到點線面體的結合

c、沒有掌握成體系的、能落地，能出成績的銷售心法和管理體系。