關于線上線下渠道的深度分銷，在我看來經銷商面臨來自兩方面的難題：首先是如何認清時代發展趨勢并順勢而為，其次是如何認清自身的發展定位。據我了解，當前的經銷商群體都樂于接受自己熟悉的領域，對于陌生的領域不愿意嘗試，因此以上兩個問題就顯得十分重要。

多渠道深度分銷的必要性

在我看來，線上渠道屬于深度分享環節，線下渠道屬于深度分銷環節。今年的直播帶貨比較火，但是為何有的明星帶貨并不成功，而有的網紅帶貨卻成功，這主要是因為網紅直播帶貨主要做的是分享內容而不是推銷內容，因此最好能把線上和線下渠道相結合。很多經銷商也會犯同樣的錯誤，對很多產品的全面認知需要時間成本，如果經銷商沒有做足線上推薦的功課，線下的推銷就不可能實現。

今年的疫情讓大家明白了一個道理，那就是見面和在線都很重要，但同樣也都不容易實現。今年成功的企業不是完全運營線上渠道，而是因為之前線下渠道運營得好，今年借機發力拓展線上渠道，因此比較容易成功。

如今的食品行業越來越呈現出以下幾個現象：用戶部落化、產品圈層化、渠道碎片化、流量割裂化。用兩句話來總結就是：“你在你的圈子里如癡如醉，我在我的世界里自娛自樂”。很多好產品都在自己的圈子里進行銷售，很難突破圈層形成圈層化，因此只有把線上渠道和線下渠道聚合到一起才能形成合力，從而打造線上線下渠道的一體化。

線上線下深度分銷的底層邏輯

如今食品行業的銷售渠道主要分布在三個空間內。首先是線下的物理空間，例如線下實體門店可以解決一部分消費者的購買問題，但是很難和許多人同時進行交流，一個煙酒店渠道很少有超過100個客戶的情況，因此說明線下渠道很難大規模經營;其次是社群渠道，社群渠道可以起到溝通線上線下橋梁的作用，但目前已經出現了兩個極端，第一個是微商群體賤用社群，進行“割韭菜”等行為，第二個是有些先做社群的人，如今必須嫁接直播途徑才能進行有效傳播;最后是網絡空間渠道，由于虛擬空間沒有上限，原本一個人連接5000人很難做到，但如今網紅群體實現了，他們可以連接到幾十萬人的生意，這在線下渠道難以實現。

線下空間的功能升級。如今的線下已經不是傳統渠道，而是被互聯網化了。傳統渠道的功能為推銷、陳列、便利，線下渠道的作用為連接、場景、體驗。光靠賣貨賣不了多少，因為店面的顧客有限，但是連接能力可以放大，陳列一般都說產品生動化，而場景則是感同身受，同時消費者體驗能產生強烈的認知，現在的直播也要和體驗結合，才能達到深度理解。

與此同時，傳統渠道有三大優勢：首先是動員能力，因為生意圈就是朋友圈，可以組織人員進行消費;其次是關系積累，可以聯系更多的熟悉客戶并形成密切關系;最后是信任度高，因為面對面交易和直播的效果不同。同樣傳統渠道也有三大劣勢：首先是各自為戰，互相之間沒有交流;其次是利益博弈，與廠家進行博弈;最后是自以為是，線下門店很難被說服，只能被征服。

近兩年傳統企業的轉變很快，采取的解決方式主要有以下幾點：第一是進行C2B倒逼，讓客戶去反推實體店，飲料等客單價低的產品順推;第二是進行重構關系打造連接一體化模式，因為原來廠商之間只有利益關系，沒有一體化發展，因此有必要進行重構;第三是提供賦能進行持續成長。所以，經銷商需要做出的改變就是，將網點變為節點，協同打通社群和線上空間，從而實現店主和門店的雙提升。

社群是線下聚合、線上擴散的轉換平臺。在我看來，社群是線下和線上連接的中間層。因此， 線上渠道要觸碰線下，首先要集合線上的力量重構線下，線下渠道觸碰線上，也不能照搬電商模式，而是要重構品牌的獨立流量，如果給平臺買流量只能是平臺的數據。社群的功能是組織動員線下中心化的力量，經過社群的聚合之后形成網絡節點，然后在線上集合擴散(線下是疊加效應，社群是滾動效應，線上是轟動效應)。

傳統廠商反攻線上。在我看來，網絡是虛擬空間，與線下和社群互聯，線下是源點，渠道和社群是雙螺旋，引爆網絡空間是終點。這與電商平臺的邏輯對立甚至相反：電商平臺是把全國分布式資源再集中，我們是把線下中心化的資源先集中后擴散。網絡空間是線下、社群梯次層層推進的全域面，對線下的資源要求有質量，對社群的資源要多樣，對網絡空間要有密度，因為你的優勢在線下，存量也在線下，所以要把線下資源進行聚合，而不是完全按照平臺的邏輯。

這三個空間互相補充和關聯，從而構成了立體化的渠道和全域化場景，三個空間既能打通點線面、群層圈，又能實現認知關系和交易融為一體。

一體化落地的方法論，放大BC端價值

我們要考慮如何把BC端價值放大，通常可以利用C端倒逼B端或通過B端順連C端，具體方法主要有以下幾點：第一，流量是有結構的，因此要找準流量之源，推動正向循環，相關食品品類一定要找到合適的圈層再進行擴散和放大，然后經過圈圈相連，最后實現跨圈，這和先經營餐飲渠道再帶動流通渠道是一個概念;第二，構建 IP矩陣，持續內容輸出;第三，確定內容調性，借助渠道賦能;第四，熱度情緒點燃，整合瞬間擊穿;第五，區域精準聚焦，集中密度引爆。

具體的 BC 一體化落地的方法論主要包括以下幾方面：

首先是用增量換存量，高頻帶高頻。因為高頻次的用戶會帶來高頻次的用戶，同樣高頻次的產品也會帶來高頻次的產品，例如飲料帶酒、酒帶茶等。通過 B 端改造，教會B端賺結構性利潤的方法，例如煙酒店以前通過差價賺取利潤，后續可以通過組織品鑒會，以多種組合的形式獲取利潤。

其次是協同效應。社區團購模式能夠有效操作，供應鏈的環節非常關鍵，往往“單兵作戰”模式很難實現。商家的角色是團隊，擁有資源和關系網，可以快速實現落地執行，同樣廠家的優勢是模式輸出，商家的優勢是連接，二者要一體化協同發展。

最后是改造終端、賦能終端成員、放大終端。第一階段是建終端使其發生質的變化，然后進行建群吸粉、拉 新、活躍等常規性動作;第二階段是賦能終端成員，目的是通過賦能終端連接到核心用戶，充分發揮合伙人的作用進行誘導分享;第三階段是放大終端，目的是讓終端通過品牌之間的合作將價值放大，后續通過兩個階段的合作，找到模式復制并進行有效輸出。這樣，終端網點便會出現強者愈強、弱者更弱的局面。

線上線下的深度分銷是組織結構調整的基本功，也是不可省略的基本功，尤其是對于傳統渠道經銷商來說，過去是線下主導線上，未來不具備線上運營能力的經銷商、不具備線上從業經歷的人群可能都會面臨經營尷尬， 因此雙線深度分銷可能是一個新時代的開始。（文章來源佳釀網 作者：牛恩坤）