那么，經銷商所需要鍛造的是什么刀?

一、雙品牌

所謂雙品牌，分別是經銷商所經銷的廠家品牌和經銷商自己的公司品牌。

傳統經銷商公司，在品牌方面一直是甘于當廠家的品牌旗手，幫助廠家在當地市場宣傳塑造品牌，直到把廠家的品牌在當地做大做強，按說也沒錯，把廠家品牌做起來了，經銷商也能跟著賺錢嘛。但是，從安全和可持續發展的角度來說，這就有點問題了，首先，這品牌的所有權在廠家手里，經銷商費那么大的勁幫廠家做品牌，說到根上是幫別人在養孩子，這孩子養大了之后，會不會聽你的?難說!有些廠家在品牌創建的初期，對經銷商很客氣，把經銷商也當成合作伙伴，但品牌根基建立起來了，也就是實現消費者指名購買之后，往往就牛氣起來了，開始把經銷商當成下級員工看了，各種提要求下指標了。甚至，廠家換經銷商，做直營這種事情，也是常見的。這對經銷商來說，傷害是非常巨大的，尤其是生意占比超過一半的廠家品牌，一旦廠商關系出現變故，對經銷商公司整體打擊是非常嚴重的。

所以，作為經銷商，得要建立自己的公司品牌，要在當地市場(尤其是零售終端)把自己的招牌建立起來，實現上游廠家品牌和自己的公司品牌齊頭并進，旗鼓相當，最好是能超越。當然，在初期，經銷商還是得要借助當前已經有影響力的廠家品牌，作為基礎，逐漸帶出自己的公司品牌。

經銷商在面對下游終端客戶時，若要想實現公司品牌與廠家的產品品牌旗鼓相當，甚至是超越，是要具備這幾個條件的：

1、安全可靠

也就是能讓終端客戶放心，敢進貨，諸如公司在當地經營多年、實力雄厚、人員穩定、公司發展穩健、資質良好、退換貨有保證、且信譽良好、公司誠信層面沒有污點。

2、專業的市場運營能力

熟悉當地市場環境，掌握消費者特性，并在產品選擇、產品組合、動銷活動等方面具備足夠的專業性，能將產品有效的導入到當地市場，并能存活做大。

對于零售終端來說，只要是經銷商所推薦的產品，都是靠譜的，這已經是經過市場分析研究的，并且有對應的動銷策略做配套。終端客戶在這方面就不用費腦子了，跟著經銷商走就行了。

3、多元化利益

在常規商業合作的基礎上，經銷商還能持續給零售終端帶來各個方面的增值服務，幫助零售客戶解決問題、提升效率、增加業績、降低成本、乃至規劃自己的生意。

二、低成本的運營

經銷商生意本身在技術層面沒有什么難度，無非就是倉庫物流，終端開發與配送，誰都能干。但是，由于經銷的利潤空間有限，加上固定成本持續提升，能不能活下去，能不能賺到錢，關鍵就得看這個對成本的控制能力了。而成本控制能力，主要來于經銷商在當地的市場基礎、社會資源、和公司的整體運營水平。

換句話說，廠家之所以找經銷商合作，也就是圖這個成本低，除了經濟成本外，還包括時間成本和風險成本。

三、本地的社會資源積累與運用

做生意要靠資源，這個資源除了資金和銷售網絡之外，還有就是經銷商老板在當地積累多年的社會資源，也就是各個層面的社會關系，白的黑的都有，在中國做生意，這些方面的力量是必不可少的，即是正面的促進力量，也是有效打擊別人的制約力量。也就是說，得要具備一些地頭蛇的本事。

四、市場運營能力

這市場運營能力，簡單點來說，就是依靠經銷商自身的力量，就能在當地把某個產品做起來，而不是依靠廠家的品牌或是投入。反過來說，經銷商既然能把這個做起來，也能輕松把這個產品在當地弄死，當然了，現在整體上供大于求，后續可替代的產品多的是。

經銷商有這四把刀在手里，任何人打算動你，就得要先掂量掂量了，運營專業度夠不夠?能不能把終端客戶挖撬過來?有沒有更低成本的運營體系?要不要考慮到經銷商會動用多方面的力量弄死你?即便是實力雄厚的上游廠家打算更換經銷商或是自己做直營，那基本上就要做好放棄整個市場的準備了，因為經銷商一旦連續這四把刀砍過來，估計當地沒有經銷商敢接，接了也做不起來，做起來也賺不到錢。（私企內務管理研究  潘文富）