陣法一：充分挖掘區(qū)域酒企的地緣優(yōu)勢

相較一、二線酒企資本與品牌的雙重壓迫，區(qū)域酒企其最大的優(yōu)勢就在于地緣，也就是我們常說的地利、人和等區(qū)域優(yōu)勢，如何把握并充分發(fā)揮這種地緣優(yōu)勢將成為區(qū)域酒企手中不可或缺的一把利器。

人脈優(yōu)勢：

簡單來說，一家酒企想要生存下去就一定要有人喝它的酒，而喝的人身份越尊貴，所帶動的圈子就越廣，動銷就越良性，其市場也就越容易盤活。

區(qū)域酒企作為區(qū)域原住民，當?shù)卣姆龀旨岸嗄攴e攢的人脈優(yōu)勢并不是外來客簡單的一個拜訪或一個政策就能抹掉的。筆者曾服務山東某家酒企，2010年該酒企因為體制改革、經(jīng)營不善等綜合原因導致企業(yè)瀕臨倒閉，后期企業(yè)領導班子集體發(fā)力，以自身人脈廣邀當?shù)卣⑸虅杖耸浚髽I(yè)團體、商會、老鄉(xiāng)會、車友會等意見消費團體進行客情公關，結合后備箱工程常年保持客情關系，并通過團購“小盤”氛圍帶動渠道“大盤”氛圍，短短3年時間內(nèi)，該酒企就將區(qū)域內(nèi)其他競品橫掃出局，成為當?shù)厥浊恢傅凝堫^酒企。

產(chǎn)品優(yōu)勢：

“最懂釀酒”和“最懂消費者飲用習慣”是兩個完全不同的概念，大多數(shù)的區(qū)域酒企都習慣先釀酒，后提煉賣點去進行消費推廣，但往往消費者是不買賬的，酒精度太高或太低、喝完頭疼、飲不醉或醉不醒等等一系列負面的觀點瘋涌而至，那么，區(qū)域酒企的產(chǎn)品優(yōu)勢到底在哪?

東不入皖、西不入川，筆者曾有幸考察過四川的很多酒廠，發(fā)現(xiàn)了一個很有趣的現(xiàn)象：四川的很多區(qū)域酒廠在投放新產(chǎn)品之前都會進行大面積的消費者口測，如：飲用習慣、酒精適宜度、口感偏好等等，并將口測結果匯總進行新產(chǎn)品研發(fā)，結果是消費者對當?shù)鼐茝S新推出的產(chǎn)品接受度出奇的高。

或許有人會問，其他外來品牌不會做這樣的事嗎?第一，他們沒有精力或資本支撐;第二他們不屑，尤其是一、二線白酒企業(yè)，不可能為了一個區(qū)域去改變自身的酒體風格。而在同質(zhì)化競爭嚴重的行業(yè)大環(huán)境下，簡單的改個容量、換個瓶型并不能讓你的產(chǎn)品真正實現(xiàn)產(chǎn)異化為消費者所認可，作為區(qū)域的主人，你一定要成為那個“最懂消費者飲用習慣”的人，你釀造的白酒一定為主流消費人群所認可，這才是區(qū)域酒企產(chǎn)品最大的優(yōu)勢。

品牌優(yōu)勢：

作為區(qū)域酒企，品牌是最強勢的也是最弱勢的，強勢在于作為當?shù)仄髽I(yè)，其品牌知名度幾乎家喻戶曉;弱勢在于當一、二線白酒企業(yè)品牌下沉時，其品牌幾乎毫無抵抗力，那么，區(qū)域酒企的品牌優(yōu)勢應該如何建立?

筆者結合山東多家區(qū)域酒企為例，區(qū)域酒企的品牌優(yōu)勢在于如何有效結合區(qū)域特色文化，并將這種特色與自身品牌相融合形成不可復制的獨特品牌文化，如水泊梁山酒廠的“義”文化，大奧酒業(yè)的“書香”文化，并通過相關的營銷事件(如梁山的“義”酒騎行、愛心送考、大奧的書畫大賽等等)將這種品牌文化植入人心，給消費者灌輸這不僅僅是酒廠的品牌，更是整個區(qū)域的品牌，讓消費者從內(nèi)心認同并捍衛(wèi)這個品牌，這才是區(qū)域酒企真正該有的品牌優(yōu)勢。

陣法二：沒有銷量就沒有品牌，讓銷量托起品牌

筆者曾接觸過很多區(qū)域酒企的老總，他們認為只要把廣告做到滿大街都是，銷量自然就起來了，而在渠道建設、客情公關、消費者促銷推廣、銷售模式打造等營銷落地工作上卻不以為然，在實際營銷中產(chǎn)品出現(xiàn)鋪貨難、動銷慢、渠道難推、消費者不接受等等一系列的問題。

所以，區(qū)域酒企崛起的第一步棋，一定是做銷量，沒有比用銷量塑造品牌的更容易成功的路徑，這樣不僅解決了企業(yè)生存現(xiàn)狀問題，更解決了品牌成長成型問題，因為銷量大了，消費者才會承認品牌是一個品牌，否則永遠只是一個有知名度的牌子，而不是品牌。請記住一點，品牌永遠是消費者給定位的，而不是企業(yè)自我定位。

那么，如何做銷量呢?

一是在主流價格帶確定主導產(chǎn)品，且所有的宣傳、渠道、造勢等都要圍繞這個主導產(chǎn)品來做，聚焦資源，強化主導產(chǎn)品在市場、在消費者心中的地位，即我們所謂的大單品策略。

此外，價格帶的切入必須高度匹配企業(yè)現(xiàn)有的資源配置，作為區(qū)域酒企，沒有多余的資本和時間去沖擊高價格帶或重新培育消費者，所以選擇價格帶時一定要慎重、慎重、再慎重!以山東梁山酒廠為例，山東板塊的主流價格帶主要集中在240元、360元、480三個檔位，前期企業(yè)經(jīng)過大量的市場調(diào)研分析將目標鎖定在240元這個檔位，并聚焦所有資源進行單品推廣，2年時間內(nèi)該檔位企業(yè)單品從0到20萬箱，并通過連鎖效應帶動企業(yè)其他檔位產(chǎn)品全面開花，初步奠定了梁山酒廠在該區(qū)域的壟斷地位。

二是要精耕市場，深度分銷，不斷拓展分銷渠道。如傳統(tǒng)渠道、團購、宴席等，并向所在縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村等市場延伸，把握和占領核心終端，配合相關的渠道政策和品牌勢能激發(fā)終端的銷售信心。

三是要緊抓宴席市場。在區(qū)域市場，宴席是衡量一家酒企真?zhèn)蔚脑嚱鹗缁檠纭⑸昭纭W生宴、謝師宴等，在這些場合白酒依然占主導地位，一個白酒品牌能否成為當?shù)匮缦镁坪艽蟪潭壬蠜Q定著一家酒企在該區(qū)域內(nèi)的成長上限。以山東大奧酒業(yè)為例，以宴席市場為突破口，通過免費擺桌迅速占領宴席市場，并以此為切入點進行渠道布建，短短半年時間內(nèi)就將大奧酒廠帶入正軌，整體銷量穩(wěn)步增長。

陣法三：聚焦資源、以點帶面、打造樣板市場

市場布局的基本戰(zhàn)略規(guī)律，不布局只做點，點死局破;布局兼做點，方能以點帶面，點面皆活，研究發(fā)現(xiàn)，無數(shù)成功企業(yè)在市場操作中基本上都會充分利用這種戰(zhàn)略規(guī)律。

作為區(qū)域酒企，綜合實力的限制要求其必須精準、聚焦，如何將這種精準、聚焦最大化，筆者結合自身服務案例告訴讀者該如何去做。

2013年，筆者開始服務山東某家酒企，經(jīng)過市調(diào)發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的產(chǎn)品市場鋪貨率出奇的高，但動銷一般，消費者自點率基本為零。面對這種情況，我們采取的動作非常簡單，七個方面。

一、對產(chǎn)品線進行梳理與分類，確定主導產(chǎn)品;

二、挑選區(qū)域內(nèi)核心店，并圍繞核心店周邊進行樣板市場市場打造，一個區(qū)域內(nèi)可集中打造3—4個樣板市場;

三、針對樣板市場市場進行氛圍集中營造，如：店招、墻體廣告、櫥窗貼、吊旗、歡迎牌、提示牌、WIFE卡等;

四、針對樣板市場市場進行專人維護，每天進行客情拜訪、排面及生動化維護等;

五、針對樣板市場市場進行消費者階段性促銷與主題促銷，如餐飲終端的每桌送一瓶或點酒送特色菜品一份、流通終端的買贈、品鑒等;

六、補充終端利潤，可一店一策或針對動銷快的店實現(xiàn)累計銷售返點;

七、堅持做、堅持做、堅持做。

如此簡單的七個工作，不僅快速解決了企業(yè)以前動銷難、自點率差的問題，更通過樣板市場迅速輻射至整個區(qū)域，截止2015年，企業(yè)重新奪回王者地位。

陣法四：“做到位”還是“做到底”

常常聽到一些區(qū)域酒企的老總跟我說，你說的這些我都做了，但市場照樣還是起不來啊，怎么辦?

針對這個問題，筆者想說的是，制勝市場的根本在于企業(yè)是否將營銷“做到位”，而不是“做到底”。作為區(qū)域酒企，其最大的優(yōu)勢在于駐扎本地，市場第一手動態(tài)，終端第一手信息，客戶的第一手反饋，針對這些是否能第一時間了解，處理。比如：

對終端的獎勵核銷是否及時?

產(chǎn)品是否能第一時間進行配送?

產(chǎn)品口測是否堅持在做?產(chǎn)品質(zhì)量是否達到了吹毛求疵的地步?

消費者階段性促銷和主題促銷是否一直持續(xù)?獎品是否定期在變?有沒有考慮過消費者的審美疲勞?

這些本來可以作為區(qū)域酒企安身立命之根本的東西，卻往往被大多數(shù)區(qū)域酒企選擇性的忽略掉了，不是不做，只是沒當事來做，如此這般，又能拿出什么東西去支撐一個區(qū)域酒企快速崛起?

陣法五：靈活百變，懂得變通才是王道

尋求營銷組合的橫向一致性以及系統(tǒng)營銷的綜合性一直是行業(yè)認可的決勝白酒營銷關鍵要素。但對于區(qū)域酒企來說，這并不是一條康莊大道。

抗日戰(zhàn)爭時期有游擊戰(zhàn)、麻雀戰(zhàn)、地道戰(zhàn)，這些戰(zhàn)術出現(xiàn)的根本原因在于敵我雙方力量的懸殊，作為區(qū)域酒企也一樣，面對一、二線名酒企資本與品牌的雙重壓迫，其優(yōu)勢在于投入成本小，負債低，市場操作靈活多變，比如你做戶外大牌、終端店招我做店內(nèi)生動化，你買斷貨架我做終端客情，你做大力度消促我做公關團購，在不斷的資本消耗中拖垮敵人，為自身崛起積累資本與品牌勢能。

其實歸根結底就八個字，“靈活多變，懂的變通”，當然，這也需要企業(yè)掌舵人具備豐富的市場實戰(zhàn)經(jīng)驗和靈活多變的思維，否則極有可能會弄巧成拙。

區(qū)域酒企操作市場無非渠道、產(chǎn)品、品牌、組織四大關鍵要素，至于到底是采取以產(chǎn)品為核心的營銷模式，還是以渠道為核心的營銷模式，亦或品牌推廣為核心的營銷模式，還是要結合當?shù)厥袌鰻顩r以及企業(yè)自身實際情況，如果能把資源整合起來，將關鍵要素做到極致化，區(qū)域酒企想要崛起還是比較容易成功的。（諫策咨詢  鄭亞）