河南市場作為白酒江湖的一塊“肥肉”，向來是群雄逐鹿之地：外來品牌的首選外埠以及地產品牌間的長期對壘，使得這個市場成為了中國白酒版圖中爭奪最為激烈、關注度最高的區域之一。而作為豫酒“六朵金花”中頗具全國化品牌基因的杜康，無疑是其中備受關注的豫酒企業。關注杜康，不僅在于其有可能推動“豫酒”走向新世界，更在于其在變革期所做出的抉擇為行業發展中之于區域突破所帶來的價值參考。
又快到杜康一年一度的經銷商大會，與往年一樣，群雄逐鹿，中原之爭，杜康繼續扮演著風向標角色；而與往年又不一樣的是，這是杜康控股銷售有限公司總經理馬金全重回杜康舞臺的“首秀”，這位杜康老將有著古井貢、瀏陽河等業內多家知名企業的就職經歷，也有如被澳門城市大學當作教學案例的《地產酒興起之路》之類的論文著作，更有15年從業經歷鑄就的“實戰派”行業口碑……諸多閃光點，匯聚出馬金全沉穩、務實、篤行的從業態度。
那么，在行業深度調整的當前，這位慎思而篤行的,在執掌洛陽杜康銷售大旗之后，又將劍指何處呢？
“我想勾勒的杜康藍圖”
河南作為中原的門戶，有貫穿南北交通之便，自然成為古往今來兵家必爭之地；豫酒之地又以其包容性引得各路諸侯爭相加碼，以期分得一杯羹。尤其是當酒業遭遇深度洗牌，除了豫酒“六朵金花”內部振興之戰，還有全國名酒的虎視眈眈。
“市場拓展策略：有節奏地擴張”
馬金全正是在整個豫酒格局波詭云譎的時候重回杜康，加之這位酒壇老將與杜康千絲萬縷的關系以及其慣有的穩重行事風格，讓不少圈內人都揣測杜康在面臨外來諸侯和本土群雄時會采取以逸待勞的“固守”策略。
面對這塊熟悉的豫酒版圖，馬金全給出了意料之外的杜康藍圖：“收縮不應該成為主流，我們應該進行有計劃地擴張。”這位深諳中國經濟發展規律的老將搬出了“改革開放”、“自貿區”等模式皆是“點狀試驗、逐步擴張”的戰略部署來佐證杜康的擴張策略是順勢而為。
“杜康提出聚焦河南，并不意味著放緩外拓的步伐；相反，康今年既要在家門口完成核心市場的突破，又要放眼省外完成成熟客戶的突破。”馬金全最后兩句更是鏗鏘有力，似乎馬金全對杜康的“兩個突破”已經勝券在握。
但馬金全深知杜康在豫酒版圖上的形勢，“聚焦河南”想要全面開花不太現實；但是戰略上要有將河南視為“囊中之物”的高度。于是馬金全祭出“面上布局、點上突破”的謹慎推進策略。鄭州、洛陽以及平頂山這些基礎和氛圍皆有利的區域便被劃作杜康的一級戰略市場；氛圍稍次的作為二級戰略市場，再次之則是三級；而省外采取同樣的布局策略。“全面布局，但有計劃、分層次地擴張；通過優先突破一級戰略市場，牢牢地站穩腳跟；多個點的突破連起來便是宏偉藍圖。”馬金全細細道出了“連環計”的市場布局，似乎窗外那看不到邊際的空地就是杜康待開發的未來。“未來不是我一個人的未來，是整個杜康的未來。這需要整個杜康，乃至我們的經銷商伙伴共同去開拓。”馬金全說道。
一人難挑千斤擔，眾人能移萬座山。
“兩記殺手锏，解決三大問題”
對于杜康畫下的藍圖，馬金全深刻地明白擺在面前的三大難題：“杜康當下必須解決銷售模式、商業模式和管理模式這三大問題；銷售模式能解決企業不過度依賴某一員工的市場標準化推進策略，管理模式解決中高層員工企業歸屬感問題，而商業模式則解決合作伙伴利潤分配問題；所謂‘眾人劃槳開大船’，只有員工、管理者和合作伙伴勁兒往一處使，杜康才能在這個復雜局勢中撥開云霧。”
上述三大難題一直是令業內頭疼的系統改革，這關系到戰略、思想、組織架構等一系列難題的落地工作。在馬金全身上似乎看到了突破這一切的捷徑，“696 工程”和“雙核驅動1+4+N 模式”便是他的殺手锏。
“先解決思維，再解決組織架構匹配的問題。”馬金全認為基礎工作是杜康藍圖的“根”。
所謂“696 工程”指的是：“6”通工程 ：思想通、渠道通、宣傳通、路路通、店店通、人人通；“9”大定位：客戶定位、市場定位、產品定位、人員定位、價格定位、渠道定位、促銷定位、媒體定位、核心群體定位；“6”保措施：保障市場秩序、保障人力資源、保障推廣技術、保證網通工程、保證務實作風、保證費用執行到位。
“通過思想統一、資源定位配置和后勤保障等系統構建一支能打仗的部隊之后；不但如此，還要將這支部隊的‘指揮部’搬到市場一線去。”馬金全說。
在馬金全的錦囊妙計中，“雙核驅動 1+4+N 模式”是兩個層面：一面是組織驅動，而另一面是市場驅動；兩者之間的關系是通過組織變革調整，為人才搭建銷售平臺，通過市場渠道驅動，要求銷售人才對于單一渠道操作的專業化：最終通過雙核互動，實現區域市場產品動銷，并解決人才匹配問題，營銷策略問題，運營效率問題。
“組織驅動的‘1+4+N’模式具體指的是1個城市經理，4個渠道主管（流通、餐飲、團購、商超），N個執行業務，而且這個組織架構要求公司層面和經銷商團隊同時匹配；上游廠家負責策略研究、制定、過程監督、效果評估和考核等一系列工作來帶動客戶團隊執行；借此完成雙方組織架構深層次的變革，讓精細化營銷‘落地生根’。”馬金全說，“以此排兵布陣將各個渠道單兵作戰轉變為系統化、立體式的全渠道團隊作戰；既能解決組織匹配和自我成長等問題，又能發揮團隊能動性應對快速變化的市場；還能讓廠商職責分明，讓廠家從費用和政策提供者轉變為方法策略提供者；可謂是一箭三雕。”
對于另一個層面的市場驅動的“1+4+N”模式則是解決渠道驅動和區域市場精細化耕作等問題。僅以渠道為例，則是1個產品系列，4大渠道通路，N個分銷渠道通路；根據組織驅動和市場驅動配套操作，最終要實現渠道驅動來提升銷量。
對于雙核驅動戰略的深刻意義，馬金全表示：“首先解決了組織匹配的問題，同時明確了業務根本方向，工作目標更加清晰明朗，渠道驅動具體解決動銷策略問題，因此，通過這個雙核驅動是我們打造根據地市場的前提和必要條件，也是實施根據地市場屏蔽策略的技術保障。”
“杜康品牌基因很好，但更重要的是讓品牌植根消費者”
“何以解憂，唯有杜康。”這一句名垂千古的詩句成為了杜康品牌無形的價值財富。無獨有偶，河南大學教授王立群曾在去年杜康封藏大典上提出杜康是酒業一面“旗幟”的觀點，這個觀點也從側面折射出杜康品牌得天獨厚的文化基因和與生俱來的消費者基礎。
而作為手握這面“旗幟”的旗手，馬金全對杜康品牌有著深刻的判斷：“我們有深厚的品牌基因，但首先需要解決品牌落地問題。”在馬金全看來，杜康作為全國性品牌，在面臨當前復雜局勢一味地“收縮”也是不明智的；進退有序、張弛有度，一方面用好已有的品牌資源，另一方面更要做好品牌扎根到消費者心智的工作。
馬金全比較認同這是一個消費者主權時代，品牌的核心要回歸產品本身和喝酒的人；因此，杜康品牌在迎合消費主權崛起趨勢下，便找到了兩個支撐點：品質杜康和文化杜康；通過產品本身和文化情感作為紐帶 去占領消費者心智，解決品牌黏度問題。
“千好萬好，不如消費者一句好；產品品質是杜康品牌‘扎根’的根本，只有消費者認可你的品質，品牌才能落地。”對于品質杜康的建設，馬金全有自己的規劃，“讓核心消費者參與到杜康產品釀造、酒體設計以及灌裝包裝等各個環節的監督中去，既是讓喝酒人放心，也是督促我們提升產品品質。”
品質是“根”，而文化則是連接雙方的情感“紐帶”。然而，在馬金全看來，“文化杜康”不是拼歷史、講故事，而是需要一個杜康文化與消費者訴求的契合點；“情”是社會永恒不變的主題，不論是親情、友情還是愛情，這都是社會需要弘揚的正能量，并且與消費者息息相關；這就是“文化杜康”和消費者共同的訴求，這也是杜康文化拉近消費者距離的最好切入點。
“情是人與人之間最好的表達方式，而酒是人與人之間交流最好的載體；杜康文化就是要緊密圍繞家庭做文章，只有品牌文化訴求高度滿足消費者心理需求和情感訴求，品牌建設才算落地。”馬金全說。
而在此之前，杜康已然通過“父愛”、“中國式的愛情”等一系列事件營銷引起了消費者情感上的共鳴；而在今年，杜康將通過微電影為載體，倡導家庭和諧、夫妻和諧，讓“杜康與愛”悄無聲息地融入到消費者心目中。
“杜康藍圖中，不是由一款單品來構建的”
去年杜康在封壇大典上便傳遞出圍繞酒祖杜康和綿柔杜康打造戰略大單品的消息，那也是馬金全重回杜康后的首次公開亮相。經歷過白酒江湖風風雨雨的馬金全，并不是很認同如今疲軟的白酒行業中呼聲很高的“大單品”戰略。
“去年全民在談‘電商’，今年換成‘大單品’了。在我看來，拋出這些論調的人并沒有深入一個企業的實際情況，并不是每一個企業都適合做大單品；并不是每個品牌都有茅臺、五糧液的品牌力和議價權利；要是一個企業強推一款單品肯定沒有利潤可言。”馬金全切中了大單品戰 略的軟肋。不過，企業通過聚焦一款單品帶動其他產品的組合模式他還是認同的；而這也是杜康在產品部署上的策略。
“聚焦酒祖杜康和綿柔杜康，不輕易更換酒祖概念；在聚焦這兩個系列的基礎上，再優化產品結構，聚焦核心產品。”馬金全道出杜康當下的產品策略。產品優化之后，便是穩定產品價格管控；而這也是杜康在之前調整過程欠下的功課。“現在我們正在做的一個工作便是逐步拉升產品價位，維護市場秩序，保證客戶合理的利潤空間。”馬金全說。
或許有客戶疑惑整個行業都在價格下行，杜康為啥逆勢漲價？“首先，杜康的產品價格拉升是因為受形勢和管理影響而下跌的，現在以合理的速度回歸；其次，杜康的價格又不是要提升到奢侈品價位，像綿柔杜康幾十塊的產品漲點價格很正常；最后，產品價格的拉升是為了回歸到更加合理的位置，適應市場需求。”馬金全笑笑說。
優化、聚焦；提價、監管；在馬金全的策略下，杜康產品策略越發清晰。
“杜康要與伙伴一起成長”
正所謂“道不同不相為謀”，馬金全深諳酒業江湖中合作伙伴與上游廠家思想一致的重要性；要讓經銷商認同杜康的戰略，首先是經銷商對杜康有信心。
“杜康的當務之急是加強經銷商信心重塑，而這關系到產品品質、產品價格管控、市場服務和企業信譽等多方面的問題。”馬金全認為，“強塑經銷商信心的關鍵企業所做的每一件事都要務實，能切實兌現承諾，能夠解決問題，能夠幫助經銷商成長，這樣才能增加客戶黏性。如果不去做這些基礎工作，何談未來。”
對于經銷商信心重塑，馬金全指出了從兩個方向：
一方面是針對客戶，所有的費用投入透明化、書面化、流程化，從口頭承諾轉向文字溝通，解決經銷商的后顧之憂；
另一方面是針對內部服務，必須解決市場竄貨這一“頑疾”，其次是維護市場秩序，管控好價格，而且要保證費用投入市場真實性和有效性，讓所有政策落地。通過“雙向”服務去改善廠商關系，逐步樹立經銷商信心。
“標準化的市場服務和費用投入都是塑造雙方合作的基礎；想要進一步增加客戶黏性還必須解決客戶市場經營方面的技術支持；讓經銷商只要選擇了杜康，便沒有后顧之憂，通過‘696 工程’和雙核驅動‘1+4+N’模式解決經銷商一系列市場問題，幫助經銷商逐步成長。”馬金全說。
