姚花春酒酷暑取經宣酒

7月20日-22日，是華中、華東地區今年是最炎熱的幾天，但是酷熱的天氣并沒有阻擋河南省姚花春酒業有限公司到安徽宣酒集團學習的腳步。公司董事長羅群忠談到參觀宣酒的體會時，他深有感觸地說，受益匪淺！

姚花春酒業公司董事長羅群忠（右）
在宣酒副總經理黃明（左）的陪同下參觀宣酒工業園區

變化 令人震撼

早在2010年11月，記者曾到宣酒集團參加中國酒道專家委員會第二次會議，并參觀了當時的宣酒集團。當年，宣酒只是剛剛建成不久的廠區，但獨特的企業文化卻讓人耳目一新。

然而不到四年時間，展現在記者眼前的宣酒卻是另一番景象。

在公司總經理助理王雨宇的陪同下，我和姚花春酒業公司董事長羅群忠一行從宣城市鴻越大道往西，沿著宣古路，敬亭山西麓，來到了總投資12億元的800畝中國宣酒集團工業園區。

宣酒的千壇山

據介紹，中國宣酒工業園區是由同濟大學規劃設計院和蘇州園林設計院共同設計的，既體現了濃濃的徽風皖韻，又處處是詩酒文化的內涵。8個小窖生產車間，5000多條窖池，儲酒包裝、產品檢測研發，像一顆顆璀璨的明珠，鑲嵌在江南的青山秀水之間，相映成趣； “江南第一窖”牌坊、“天下第一壇”，獨具匠心；紀叟路、太白橋、詩仙湖、酒壇山，各領風騷。酒中有詩，詩中有畫，畫中有酒，自然、旅游、釀酒，一幅令人沉浸的山水風景圖。

準備申請基尼斯的宣酒形象壇

據陪同的副總經理黃明、總經理助理王雨宇介紹，到2013年底，宣酒集團在工業園區建設投資已突破6億元。新廠區一期工程已全部完工，“國內最大的小窖釀造基地”目標已基本實現，爭創國家5A級工業旅游景區正秣馬厲兵；二期工程已完成50%，三期工程即將動工。宣酒集團將按照“大宣酒、大市場、大品牌”目標，實現企業的“大發展、大價值”，向“百億宣酒”的夢想邁進。

宣酒新工業園區一角

 管理  6E3S工作法 

“宣酒遇上德魯克”，這是宣酒一年多來的熱詞。

6E3S工作法是宣酒集團將德魯克現代管理學理論運用到實踐中所取得的一項偉大創新成果。6E3S工作法是指，從每個人、每件事、每年、每月、每周、每天來自我設定工作目標，制定工作計劃，控制執行，自我評估，自我完善，充分發揮每位員工的主觀能動性。這就是彼得·德魯克管理思想中的“目標管理與自我控制”。

姚花春酒業公司董事長羅群忠一行與宣酒管理層進行座談

6E3S工作法在宣酒推行后，引起了一些高校、管理科研機構及同行業的廣泛關注。宣酒集團黨委副書記胡益民指出，6E3S工作法要將工作具體到一件一件的事，有的放矢，有落腳點，做得細致，落到實處，日事日清。

宣酒總經理助理王雨宇介紹6E3S工作法

學習的目的在于指導實踐，這一年多來，宣酒集團豐富了德魯克思想的實踐，導入績效管理，推行自創的6E3S工作法。

如今，每一位員工手中都有一本褐色的筆記本，它不是簡單的工作筆記，而是設定每年、每月、每周、每天的工作計劃，并進行控制執行、自我評估、自我完善的工具。通過這個工具，公司宏大的戰略，細化為每個部門、每個人結合自身目標任務落實制定的具體舉措。通俗地說，“績效管理的過程，就是戰略落地生根開花的過程。”

在注重績效管理的同時，宣酒加強了人才隊伍建設，這一年，宣酒赴各相關高校舉辦了多次專場招聘會，引進了7名生物工程等專業的碩士研究生。而一個新的人才激勵機制也應運而生，集團為釀酒師和營銷師量身訂做了一套職業生涯計劃，戴著“金手銬”，穿著“金跑鞋”，端著“金飯碗”（所謂金手銬，就是讓高管團隊持有公司的絕大多數股本，宣酒董事長李健起初在宣酒集團掌握90%的股份，企業注冊資本才1000萬元，如今企業資金近10億元，李健將自己的股權稀釋到57%，讓更多的高管人員擁有到企業的股本。除了金手銬，宣酒集團還對最有價值的釀酒和營銷崗位設置了不同級別，從一級到高級，不同稱號，待遇從低到高逐步升高，這就是所謂的金跑鞋。同時也為員工設計了職業生涯通道，可以自動向上晉升，只要不是員工離職，宣酒不主動辭退員工。），在宣酒不懈努力，實現著自我價值。

激活  全員“微創新”

透視宣酒集團近年來的發展，創新的基因，總是在關鍵節點發揮出至關重要的作用。從產品層面來看，“小窖釀造”的綿柔特色，是技藝推陳出新的成果；從品牌層面來看，最初“宣城特產”到今天“小窖釀造中檔白酒領導者”的定位，是創意找到了最佳的市場切入點；從企業文化看，“打造幸福民企”的獨特目標，是宣酒擁有強大凝聚力和戰斗力的不二法門。

2013年，宣酒集團決策層決定：2013年通過創新實現兩個轉變，由單純依賴高管團隊創新向全員創新轉變，由戰略型創新向戰術型創新轉變。目標明確：為客戶創造價值。途徑清晰：從身邊事做起，發現問題是創新，解決問題更是創新。這一轉變，所有員工的積極性、創造性都發動起來了！

生產一線的員工動腦筋改進工藝，“將高壓風機噴出的氣流進行二次再分配”技術，使能耗下降66%;“建立并穩定鄉鎮品牌代理隊伍”的提議，進一步優化了營銷服務管理;“制定電話接聽腳本規范”在一定程度上提升了客戶滿意度……

短短幾個月時間，宣酒集團收到了499份提案，并評出了25份優秀提案，直接運用到了工作中。“不日新者必日退”，成為宣酒“第二次彎道超越”的不竭動力。

 “為員工創造幸福”，宣酒人秉承了一以貫之的信念，內生于心、外踐于行。不變的信念，讓這株“紅梅”遇霜更艷、凌寒獨俏。

希望  姚花春做精做透家門口市場

在參觀完宣酒的當天晚上，姚花春酒業公司董事長羅群忠在安徽宣城市宣城賓館主持召開了“學習宣酒，助力姚花春發展”的座談會。

姚花春酒業公司董事長羅群忠的心中久久難以平靜，他說，姚花春和宣酒有很多相似之處。首先，姚花春和宣酒原都是國有企業，改制啟動的時間都在2003年前后，并且作為兩個企業的領頭人都是曾經經銷酒類產品而完成原始資本積累的，對酒都有深度的感情。其次，姚花春所在的許昌市和宣酒所在的宣城市，都是有著很深厚歷史文化背景的城市，借力地域文化，發力于酒將是最大的優勢；第三，姚花春現在的職工結構和宣酒改制時的很相近，員工具有很強的工作積極性和創造性，激發企業的活力，使企業乘勢發展。第四，姚花春所在的許昌市對姚花春酒業的發展給予了特別的重視，這一點和宣酒一樣。

談到姚花酒業未來的發展，羅群忠告訴記者，從基本情況上看，宣酒改制時的基礎還不如姚花春，關鍵是宣酒在經營方面更注重改革、更注重實效、更注重市場、更注重創新，他們抓住了白酒發展的黃金十年，而姚花春只抓住了最后的一兩年。6E3S工作法，是宣酒的創造，是宣酒將企業的生產經營目標與各部門、各個人的工作計劃緊緊地結合在了一起，細化了企業目標，每個部門有責任，每個員工有責任，工作目標成為每個員工的自覺行動，不需要企業強加的執行力，自我加壓，這也正是姚花春酒業應該學習的。

與會人員認為，從目前姚花酒業的現狀來看，正像宣酒那樣，目前首要的任務是如何把家門口市場做精、做深、做透，宣城只有200多萬人，而許昌400多萬人，再加上許昌有著較濃厚的飲酒傳統，酒類消費基礎更好，目前姚花酒業公司的許昌市場做好是當務之急。

深夜時分，座談會仍在進行中……