“這個公司廠家沒有股份，但有主導權，市場費用投放和經營都由廠家指揮，經銷商執行。”上述消息人士補充說。

啤酒業內素有“得成都則得四川，得四川則得西南”的說法。成都市場作為華潤雪花最重要的根據地之一，可以說，其的打法“突變”勢必牽動著整個西南啤酒市場的戰局。而華潤雪花選擇將成都經銷商進行整合的招數，背后又是在念著怎樣的生意經?

01、“變招”背后有華潤雪花的雙重考量

微酒記者就此事采訪某知情啤酒專家后了解到，華潤雪花進行整合的主要目的，在于提高成都本地啤酒經銷商的盈利水平。

“成都這個地方，華潤雪花具有絕對的霸主地位，龐大的銷售網絡保證了其市場占有率，讓產品能直達消費者手中，渠道占有率、鋪市率等表現都很不錯。”有熟悉成都市場的經銷商指出：“經銷商的數量多且個體規模普遍不太大，這是華潤雪花高頻次企業并購后的一個歷史遺留問題。”

“雖然華潤雪花啤酒產品價格穩定，經銷商產品利潤還算可觀，但是單兵作戰資源消耗太大，純利水平不高，這讓經銷商容易被其他沒有這樣強勁銷售網絡的競品給‘拐走’。”在上述專家看來，提高經銷商盈利水平，對于華潤雪花來說，至關重要。

“進行整合后，經銷商的盈利能力得到了很好的改善，這種改善主要就來源于整合后的倉儲、物流等渠道成本的壓縮。”某知情人士向記者透露。

“比如，像倉庫這種資源就可以得到有效利用，原來可能每個小區域的經銷商需要三到五個倉庫，現在一個大區域內，一共只需要八個倉庫，減少了倉庫、物流配送等運營成本后，經銷商的盈利就得到了提升。”他進一步解釋道。

而從華潤雪花在成都區域的戰略規劃上來看，經銷商整合，也是勢在必得之舉。

“雪花啤酒的戰略，就是要堅定不移地打中高端產品攻堅戰，導入像臉譜、匠心營造這樣的中高端新品，需要一個能夠及時反映市場動態，能夠承載新的產品流的銷售網;而目前的銷售網絡，從品牌忠誠度和穩定性上來說，還是有點偏脆弱。”某酒業人士強調。

“現在通過整合的形式，華潤雪花以人員配置和戰術把控掌握了區域運營的主導權，增強了經銷商的系統化管理，加強華潤雪花成都龐大的銷售網絡的穩定性，帶動經銷商與廠方共振，能夠給中高端產品的鋪貨動銷打下堅實基礎。”

02、經銷商：福兮禍兮?

華潤雪花在成都市場的玩法突然“變招”也引發了行業人士的熱議。

某啤酒經銷商則認為，經銷商抱團發展，對于經銷商本身來說，也是一件好事。

“不僅能夠提高盈利能力，還可以實現體系化發展。”該經銷商認為，“現在經銷商的生意邏輯很多還停留在簡單的利用渠道賣貨的階段，整合成為區域公司后，在資源配置、團隊協作、渠道管理等方面，會更加體系化，區域內營銷動作也會更加統一。”

此外，還有熟悉成都啤酒市場的業內人士向記者提到：“抱團發展的發展阻力會小一些，開辟、穩固市場的能力會大一些，在區域內面對競品的戰術打擊會更有力量。”

“同時，區域內經銷商成立公司，形成較強的體量優勢，能夠增加面向廠方的談判能力，為區域爭取更好的政策資源。”他補充道。

但同時，也有啤酒經銷商對此表示出焦慮：“我的體系力量和資源，在相應區域算是最弱的那一個的話，整合過后，我的市場肯定會受到資源優勢更大的經銷商的影響，甚至漸漸喪失了屬于我的區域的把控優勢，雖然盈利能力上去了，但是從長遠上來看，還是不利于我本身的發展。”

還有經銷商提到：“雪花加強了對區域的控制，讓經銷商的職能進一步簡單化，經銷商淪為‘配送商’的焦慮也在加劇，這種焦慮在我們這些資源較弱的經銷商身上表現最為突出。”

面對其他經銷商和廠家，“玩兒不過”成為了部分相對體系資源優勢不突出的經銷商，最擔心的問題。

對此，有啤酒專家分析稱，經銷商整合，并不是簡單地將相應區域資源盤在一起，廠方應該制定恰當的利潤分配方法作為“粘合劑”，實現各方的利益共享，打消部分經銷商的后顧之憂，“搭建真正的利益共同體”，這樣才能真正補全銷售短板，實現體系優化。（微酒  龐玉嬌）