一瓶啤酒對(duì)中國營銷的啟示

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“最大的魚不一定生在最大的塘里，但最大的魚一定長在最大的塘里；消費(fèi)品做到中國第一，就是世界第一。”這句話在啤酒行業(yè)再次得到應(yīng)驗(yàn)。??　　

據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心公布的數(shù)據(jù)，2013年華潤雪花以1172萬噸的年銷量蟬聯(lián)啤酒企業(yè)銷量第一，雪花品牌銷量以1062萬噸繼續(xù)保持第一——這也是全球第一個(gè)總銷量與品牌銷量同時(shí)超過千萬噸的企業(yè)。??　　

1000多萬噸的銷量意味著什么？如果與愛喝啤酒的德國相比，雪花品牌的銷量超過整個(gè)德國的啤酒產(chǎn)量；如果中國13億人有1/3飲用啤酒，雪花啤酒的銷量足夠分給每人50瓶。??　　

由此，4月下旬，在北京盛大舉行的2014中國酒業(yè)年度峰會(huì)暨2013年度中國十大品牌發(fā)布會(huì)上，雪花啤酒從全國眾多的啤酒企業(yè)中脫穎而出，高居“2013年度中國啤酒行業(yè)十大暢銷品牌”榜首當(dāng)然也就名至實(shí)歸了。??　　

雪花啤酒成長的速度也算得上是世界第一。從1994年公司成立到2013年銷量破“雙千萬”，雪花啤酒僅僅用了20年時(shí)間，超越了西方百年企業(yè)的發(fā)展。??　　

巨大的人口基數(shù)與快速增長的經(jīng)濟(jì)，使得任何一個(gè)根植于中國市場(chǎng)的企業(yè)都有機(jī)會(huì)快速成為世界第一。然而在啤酒這個(gè)舶來品的行業(yè)中，一面是外資巨頭的兵臨城下，另一面是本土企業(yè)的短兵相接，能夠突出重圍成為銷量世界第一的啤酒品牌為什么是年輕的雪花啤酒？?在一批世界巨頭兵臨城下的行業(yè)，一家歷史僅相當(dāng)于同行零頭的中國企業(yè)，在中國市場(chǎng)用了二十年的時(shí)間便躍升為巨頭之首。??　　

雪花啤酒的案例給我們什么樣的啟示？???　　

1．中國市場(chǎng)是一片孕育傳奇的沃土??　　

人口基數(shù)大，經(jīng)濟(jì)增長與消費(fèi)水平增長速度快，意味著中國市場(chǎng)廣闊的空間與可期的前景。所以生在中國的企業(yè)似乎有這樣一種先天的優(yōu)勢(shì)：成為中國第一，就極有可能同時(shí)成為世界第一。??　　

當(dāng)人們還在討論中國如何從制造大國變成品牌大國，如何從Made in China變成Created by China時(shí)，有一批企業(yè)已經(jīng)完成實(shí)踐，不僅在產(chǎn)量上躋身世界前列，也創(chuàng)造了一批世界級(jí)品牌。??　　

雪花啤酒便是其中的一例。??　　

中國企業(yè)不需要羨慕別人，反而是外資企業(yè)羨慕中國企業(yè)擁有這么有潛力的市場(chǎng)。在中國營銷的實(shí)踐中，涌現(xiàn)出更多的世界級(jí)品牌，才不辜負(fù)這一片沃土。???　　

2．中國營銷自成體系??　　

或許中國還不擅長于書寫營銷理論，但不代表中國營銷沒有理論體系。梳理理論是專家學(xué)者的工作，企業(yè)家面臨的是直接的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的企業(yè)，必然有其自成體系的營銷思想。從品牌傳播到渠道運(yùn)作再到并購整合，雪花啤酒從自身成功的案例中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，必然會(huì)外溢到中國營銷界，充實(shí)中國營銷的案例庫，豐富中國營銷體系。??　　

中國已經(jīng)從實(shí)踐中逐漸形成與全世界其他任何國家地區(qū)都不完全相同的體系。雖然已經(jīng)有不少西方營銷學(xué)者對(duì)雪花啤酒、海爾、平安銀行等一批案例表現(xiàn)出深厚的興趣，并且未來可能被納入西方的營銷理論中，但中國營銷自成體系，中國營銷只可借鑒西方營銷理論，不可生搬硬套。???　　

3．“消費(fèi)者第一飲用量”是硬道理??　　

用銷量破解強(qiáng)大品牌，用銷量托起強(qiáng)大品牌——這是營銷專家劉春雄在《中國式營銷》中提出的觀點(diǎn)。他認(rèn)為：面對(duì)先入為主的跨國品牌，中國企業(yè)品牌顯得那么弱小，但能夠破解跨國品牌的不是弱小的中國品牌，而是銷量。??　　

不迷信概念化的條條框框，先實(shí)現(xiàn)銷量突破，再一次被雪花啤酒證明是可行的。因此，與雪花啤酒一樣，很多中國產(chǎn)品成長的第一步不是在品牌、銷量等類似雞和蛋的問題上糾結(jié)，而是用銷量突破過去強(qiáng)大的品牌。等到銷量做到一定規(guī)模之后，雪花啤酒強(qiáng)大的銷量就為獨(dú)特的品牌建設(shè)路徑提供了堅(jiān)實(shí)的支撐。?　　??　　

4．更了解市場(chǎng)是本土企業(yè)的巨大優(yōu)勢(shì)??　　

WTO或許可以消除各種關(guān)稅壁壘與行政干預(yù)，但各種差異對(duì)中國企業(yè)來說則是天然的競(jìng)爭(zhēng)屏障：巨大的城鄉(xiāng)差異、地域差異、行業(yè)差異、渠道差異??這些差異構(gòu)成了中國獨(dú)特的營銷環(huán)境，不少外資企業(yè)要么無視中國市場(chǎng)的差異，要么深陷中國市場(chǎng)的迷宮中，結(jié)果都是一樣：失敗，退出。前文提到20世紀(jì)90年代外資并購本土啤酒企業(yè)，之后又無功而返，就是因?yàn)楹雎粤酥袊袌?chǎng)的特殊性。??　　

對(duì)于希望在潛力巨大的中國市場(chǎng)分得一杯羹的企業(yè)而言，了解中國市場(chǎng)可能需要一個(gè)漫長的過程。只有可口可樂、寶潔等少數(shù)跨國企業(yè)潛心了解了中國這個(gè)特殊的市場(chǎng)，所以也只有這些企業(yè)能夠在中國獲得成功。??　　

當(dāng)啤酒業(yè)外資巨頭終于認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)之后，他們也學(xué)習(xí)著參股中國啤酒企業(yè)而不是控股。在SABMiller擴(kuò)張全球的戰(zhàn)略中，唯有在中國是不控股，這是SABMiller尊重中國特性市場(chǎng)環(huán)境而做出的策略。正是這種策略，讓雪花啤酒既有全方位的全球化視野和能力，也可以按照自己的思路施展。???　　

5．融入中國文化是贏得中國大眾消費(fèi)者的必選項(xiàng)??　　

中國的市場(chǎng)環(huán)境，尤其是中國的消費(fèi)者習(xí)慣，離不開中國文化的背景。沒有融入進(jìn)中國文化的品牌，就很難被最主流的消費(fèi)人群所認(rèn)可。?對(duì)舶來品而言，如果不尊重中國消費(fèi)者的習(xí)慣而是堅(jiān)守所謂的“正宗”傳統(tǒng)，就只能限在小眾群體中打圈；而對(duì)本土企業(yè)而言，將自己的品牌與中國文化緊密結(jié)合，便是抵御外來競(jìng)爭(zhēng)的防火墻。???　　

6．成功者的特點(diǎn)是不盲從??　　

無論是渠道上的深耕，還是中國元素，無論是勇闖天涯活動(dòng)還是支持中國古建筑，雪花啤酒的這些舉措都是獨(dú)立首創(chuàng)，不盲從、不跟風(fēng)。成功者的特點(diǎn)不是學(xué)習(xí)所謂的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，而是立足中國本土市場(chǎng)做出適應(yīng)自身環(huán)境和資源的創(chuàng)新。??　　

所有只會(huì)復(fù)制案例而不能適應(yīng)環(huán)境變化的巨頭都是虛胖子。無論是外資進(jìn)入中國市場(chǎng)，還是中國企業(yè)走出國門都是如此。??　　

以前大家只看到中國市場(chǎng)的價(jià)值，雪花啤酒這類企業(yè)的成功，則證明了中國營銷的價(jià)值。中國營銷沒有盲目學(xué)習(xí)標(biāo)桿，而是在獨(dú)立的探索中成為自己的標(biāo)桿。?