汾酒經(jīng)銷商大會后對一線名酒轉(zhuǎn)型的思考

汾酒在第90屆全國糖酒會期間召開了經(jīng)銷商大會。這一大會作為糖酒會期間的重大新聞事件，《華夏酒報》新媒體平臺給予了現(xiàn)場報道。糖酒會后，記者認(rèn)為有必要對之進(jìn)行總結(jié)分析，因為汾酒集團董事長李秋喜、副總經(jīng)理常建偉等汾酒高層所提出的一系列觀點，不僅對汾酒，更對調(diào)整期下的一線名酒轉(zhuǎn)型具有很好的啟示。正如李秋喜所說：“在酒業(yè)這個最容易迷失自我的特殊時期，我們一定要保持冷靜，不能迷失了戰(zhàn)略目標(biāo)。”

堅挺價格高度，

堅守價值底線 

李秋喜在經(jīng)銷商大會上首先分析了汾酒的價格站位。 

針對在全國許多的商超終端，53度30年青花汾酒的市場表現(xiàn)價超過了42度五糧液，與38度茅臺酒也相差無幾這一現(xiàn)象，李秋喜指出，盡管青花汾酒與茅臺、五糧液價格差距的拉近，會對銷量有一定影響，卻是20多年來的一次難得機遇。

過去的一年，一些名酒廠將50元以下的產(chǎn)品定位為未來市場的主流，并紛紛推出20元以下的低價酒。李秋喜則對這一現(xiàn)象持不同觀點，強調(diào)汾酒的定位不能變，低價產(chǎn)品的開發(fā)只能放置在短期戰(zhàn)術(shù)層面。

面對去年開始的行業(yè)調(diào)整，價格下延成為行業(yè)的普遍共識。從去年的“挺腰”到今年年初的“壯腿”，行業(yè)對價格下延的底線一次次下拉。面對名酒企業(yè)紛紛選擇價格跳水，李秋喜表現(xiàn)得相對冷靜。一方面，在30年青花汾酒有一定的溢價表現(xiàn)時，既不生猛提價，以免品牌后勁不足；也不順一時風(fēng)向而跟風(fēng)降價，以換取暫時的銷量。而在產(chǎn)品價格下限上，李秋喜認(rèn)為，決不能把50元左右價格帶當(dāng)做戰(zhàn)略發(fā)展，必須要有自己的價格底線、質(zhì)量底線，這是經(jīng)過歷史沉淀和市場風(fēng)雨的名酒應(yīng)該堅守的底線，不能因為追求一時的業(yè)績而自損品牌價值。

重新定義，

消費者為王

誠如常建偉在汾酒經(jīng)銷商大會上所說：“今天對于廠家來說，得消費者，才能得天下；做好終端，才能贏得市場。”消費者營銷，其實是對企業(yè)的產(chǎn)品、品牌、規(guī)模、管理、渠道、團隊等因素進(jìn)行綜合檢驗，這就是此次行業(yè)深度調(diào)整不僅給汾酒，而且給整個行業(yè)企業(yè)的最大啟示。

常建偉認(rèn)為，企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)取決于消費者的認(rèn)可。這一觀點值得其它企業(yè)深思的同時，也轉(zhuǎn)變著汾酒的一系列營銷策略。從今年二季度開始，汾酒將從提振信心、內(nèi)促管理、外強終端三方面發(fā)力，繼續(xù)深化終端戰(zhàn)略。 

首先，在資源配置上，常建偉強調(diào)，汾酒一定會將重點資源向動銷方向傾斜。其實，在本土山西市場實施的“百縣千鎮(zhèn)”戰(zhàn)略正是這一思路的體現(xiàn)。而根據(jù)常建偉介紹，這一新的終端模式已經(jīng)顯現(xiàn)出一定的效果，在幫助經(jīng)銷商消化庫存和拉動動銷方面已經(jīng)有所表現(xiàn)。

其次，構(gòu)筑生態(tài)型消費模式。未來，汾酒的銷售和決策將更加精準(zhǔn)。一方面，汾酒在把專職的策劃人員建在市場一線，針對每個市場的特性、數(shù)據(jù)、終端、客戶進(jìn)行實時分析，及時采取相應(yīng)的對策、措施。另一方面，將借助電商數(shù)據(jù)庫，研究不同區(qū)域的消費習(xí)慣、消費偏好、消費頻率，匯總分析后成為幫助改進(jìn)決策的依據(jù)。

再次，成立定制公司，提供個性化服務(wù)。成立定制公司，推出定制酒，無異成為了汾酒今年的又一重大策略。定制酒除了有廣闊的市場容量之外，更是企業(yè)直接與消費者溝通的渠道。定制公司的成立，使得汾酒補足了運營體質(zhì)方面的一些短板。據(jù)了解，汾酒目前在定制公司的定位上，還處在市場補足和完善階段，還不加以銷量任務(wù)的要求。

營銷策略的一系列變革，所體現(xiàn)出的是汾酒在戰(zhàn)略思考和定位上的徹底改變和顛覆。這警示行業(yè)，這一輪的調(diào)整，價格優(yōu)勢不再是重點，終端策略和消費者營銷才是關(guān)鍵。

名企轉(zhuǎn)型

需做好“六個結(jié)合”

每一次的行業(yè)調(diào)整，其實都意味著新格局的形成。

但是，怎樣才能抓住調(diào)整期的機遇，既不盲動，又能有所作為。李秋喜在經(jīng)銷商大會上做出的“六個結(jié)合”或許值得行業(yè)共同思考。

第一，戰(zhàn)略堅定和戰(zhàn)術(shù)靈活相結(jié)合。面對當(dāng)前的種種困難，必須結(jié)合實際情況，可以采取一系列的靈活戰(zhàn)術(shù)，甚至包括權(quán)宜之計，但是必須堅定戰(zhàn)略目標(biāo)不動搖。

第二，隊伍建設(shè)與隊伍擴張相結(jié)合。當(dāng)下，加強現(xiàn)有隊伍的建設(shè)是根本。上游企業(yè)首先應(yīng)該幫助現(xiàn)有的經(jīng)銷商挖掘潛力，擴大隊伍，增強凝聚力，提高戰(zhàn)斗力。在此基礎(chǔ)上，也要通過各種有效的方式發(fā)展有實力的經(jīng)銷商。主次分明，穩(wěn)步擴張。

第三，營銷策劃與市場營銷相結(jié)合。今年以來，汾酒讓咨詢公司的隊伍直接參與到市場第一線，對汾酒自貿(mào)區(qū)市場的建設(shè)起到了積極的作用。所以，上游企業(yè)把專職的策劃人員建在市場一線，針對每個市場的特性、數(shù)據(jù)、終端、客戶進(jìn)行實時分析，及時采取相應(yīng)的對策、措施，將有助于汾酒市場營銷能力的發(fā)展和提高。

第四，全國布局與重點突破相結(jié)合。要把優(yōu)勢的資源投入到重點的重點上，把重點的地市和渠道做深、做透、做扎實，才能以點帶面，實現(xiàn)重點市場的整體提升；同樣，非重點市場更要把有限的資源集中到少數(shù)的幾個點上，精耕細(xì)作，而不能廣種薄收，靠天吃飯，靠運氣賣酒。

第五，主導(dǎo)產(chǎn)品與廣開新品相結(jié)合。未來幾年，一線白酒將形成新的格局，比如30年青花汾酒將可能成為一線名酒新格局中的重要成員；同時，也將會有幾個腰部的全國性超強單品出現(xiàn)，形成一個全新的腰部產(chǎn)品格局。對于未來的新格局而言，既要精心策劃新產(chǎn)品，又要以盡可能快地向市場不斷投放新產(chǎn)品。

第六，保存量與增增量相結(jié)合。在目前的市場局面之下，既要千方百計守江山，又要想方設(shè)法尋找新的增長點。一定要把既有的資源全部利用起來，潛力全部挖出來，盡最大努力保住應(yīng)該有的存量。（華夏酒報）