似乎有一段時間，我們幾乎都聽不到渠道為王的聲音了，什么消費者導向，什么F2C，的確在競爭異常激烈的大眾酒紅海，通過社區等更小的、更直接的消費者黏結方式有利于分割人群。而在700元以上的高端酒市場，門票本來就屈指可數：除了已經占據量價優勢的茅臺、五糧液、國窖1573之外，還有謀求分割的青花郎、夢之藍，甚至水井坊、劍南春等，這個時候：搶占終端，似乎是為未來決戰所布下的一個大的“局”。
本文重點對比一下五糧液、夢之藍與青花郎這三個品牌：
1、為什么高端名酒都越來越看重“終端”?
有事實為證：
1、 茅臺主要打了兩張牌：數據與文化。一方面，深度在渠道體系導入茅臺云商，加速打通線上線下一體化，推動大數據智慧營銷;另一方面提出新型的文化館概念，倡導終端的文化建設與提升體驗，不能只會賣酒;
2、 五糧液“百城千縣萬店”的迅速推進，試水“五糧e店”，深度捆綁京東、蘇寧、1919等第三方新零售平臺;
3、 國窖1573方面深度推行國窖薈，其在核心四川市場早就開始“半直控”的久泰模式，成效明顯;
4、 夢之藍推核心煙酒店“明星終端”工程，導入“SFA”系統，在數據精細化方面走得很超前;
5、 青花郎2018年計劃在全國范圍建設450家專賣店，僅3個月就完成100多家;
6、 還有水井坊，這家在名酒中最為重視“門店戰術”的企業，通過數據嚴格重視門店的實際售賣和出貨情況，業務團隊隨時都很關注門店的實際動銷以及庫存水平，非常精細化;
……
從過去的高端酒往往流行的大商模式到目前不約而同地向“營銷終端”轉型，這既得益于諸如互聯網發展等新的技術帶來的實現可能性，更為關鍵在于歷經了行業調整的陣痛，高端酒們普遍意識到過去完全的總代模式帶來的與終端直接市場消費的脫節，這樣其實是容易助長泡沫，而強化對終端的直接掌控力，無疑是許多高端酒避免再次“被調整”的共識。
當然，強大的品牌力和單品的高毛利則為這種直控提供了可能性，此外銷售團隊自上而下的忠誠度、責任感、執行力也會直接影響到直控終端的效果與整個公司的經營。從營銷層面的角度來看：對廠家來說，最重要的事情就是盡可能的占據一切可以占據的銷售終端網點，做好產品的陳列、展示和宣傳，這是擴大銷售的最佳途徑。
而強化對終端的控制，有利于增加消費者觸達，提升市場敏感度和營銷精準度;有利于了解一手數據包括庫存和需求，提升銷售決策的正確性和執行力;有利于企業制定更為靈活的價格策略，降低終端價格，提升利潤率。此外，還能夠壓縮競爭對手空間，構建渠道壁壘。
2、五糧液終端轉型的“三重門”
可以說，五糧液終端轉型的決心很大，不要覺得五糧液不需要，其二次創業的果敢一定程度上就是拋棄過去的成就，從新出發，輕裝上陣。在五糧液集團黨委書記、董事長李曙光的帶領下，作為一號工程迅速推進，天風食品研究將其歸結為三個步驟：
第一步是大商模式轉小商模式，重塑經銷商體系。過去主要依靠大經銷商來經營渠道，該模式在幫助五糧液在白酒行業的黃金十年中，快速覆蓋終端網絡，節省管理成本，對五糧液崛起的貢獻功不可沒。但大商模式存在公司對終端把控能力減弱，價格控制力低;且存在大商依賴，經營風險較高等弊端。
2016年開始在白酒行業復蘇的環境下，五糧液對大經銷商和小經銷商結構進行調整，對于大經銷商，減少計劃內供應量的25%;資源對小經銷商傾斜，增加小經銷商數量，不斷優化渠道結構，增強公司對市場的控制能力。
第二步是線下實施“百城千縣萬店”工程，形成核心終端的深度運營。
1、2017年開始五糧液積極優化“大中小”、“省市縣”的渠道體系，加強對終端的掌控能力，提升渠道的市場開拓及消費者培育能力，其中的核心布局是“百城千縣萬店”工程。通過在上百個大中城市、上千個重點縣區建設上萬家高質量的核心銷售終端，優化現有渠道結構，實現五糧液向終端營銷的轉型。同時在“萬店”建設過程中高標準導入大數據應用。
2、大數據信息管理系統：“百城千縣萬店”工程將建立基于消費者、經銷商、銷售人員、終端門店的大數據信息管理系統，實現三方面功能：對營銷過程的精細化管理;為公司決策層的營銷調度、決策提供數據支撐;強化對消費者的偏好和行為研究，從而更好地滿足消費者需求。
3、專賣店體系是“百城千縣萬店”工程的骨干，是公司直控終端戰略的線下核心。五糧液2017年2月起大力發展專賣店體系，計劃自2017年始用三年時間將專賣店體系升級成為具有獨立盈利能力的專屬渠道，成為五糧液品牌渠道戰略的一支重要生力軍。標志著五糧液誓要讓專賣店體系實現二次騰飛，或許將引領名酒專賣店體系的整體升級。
第三步是自建+第三方結合，發力O2O線上渠道。自建五糧e店，打造O2O銷售閉環，2017年11月五糧液宣布“五糧e店”投入使用。“五糧e店”包括實體門店和“五糧e店”APP兩個零售系統，消費者可以在“五糧e店”APP下單，由附近的實體e店進行配送。據了解，五糧e店將基于大數據運用，建立起基于消費者、經銷商、銷售人員、終端門店的大數據信息管理系統，并整合第三方供應鏈管理、信息化技術、零售運營經驗等優勢資源提供配套服務，實現對營銷過程的精細化管理。
此外，除了自建之外，五糧液自營店目前已經全面入駐天貓、京東、蘇寧、酒仙網等主流電商平臺，并與京東、蘇寧等達成戰略合作，和電商合作推出主題營銷活動，擴大五糧液產品在線上渠道的知名度，培養線上客戶，挖掘線上市場潛能。
3、洋河深化終端掌控力，大數據加持
洋河本身的渠道扁平化就做得比較極致，而通過明星工程的打造與SFA(銷售能力自動化)的加持，目前在于強化對終端更加深度的營銷與掌控。
眾所周知，洋河業務人員全面深入終端，參與管理8000多家經銷商，渠道扁平化，對終端有較大話語權。洋河“1+1”營銷模式主要由公司為主導，即公司派駐業務代表入駐經銷商，甚至在經銷商的主導市場設立“辦事處”，分公司或辦事處直接運營市場，進行市場開發、品牌推廣等工作，而經銷商主要起配合作用。通過1+1模式，洋河把很多二線經銷商培養成為一流經銷商，使得廠家的市場話語權越來越強，經銷商也對廠家的依賴性和品牌的忠誠度也很高。在這種背景下，洋河繼續打出兩張牌：
一是強化大數據終端建設，深度推進 “洋河SFA”系統建設。據了解，SFA是CRM客戶關系管理系統的一個業務組件。SFA是在銷售過程中，針對每一個客戶、每一個銷售機會、基于每一個人員行動的科學、量化的管理;可以有效支持銷售主管、銷售人員對客戶的管理、對銷售機會的跟蹤;能夠有效銷售規范、實現團隊協同工作。該系統可整合現有的終端銷售數據，使廠商分工更加明確;基于數據，洋河能夠建立起對消費者、經銷商、業務人員、終端的信息管理系統，有助于洋河實現對營銷過程的精細化管理;
二是關于對核心煙酒店“明星終端”的打造。主要是指針對M3、M6、M9、手工班和雙溝珍寶坊君坊、圣坊、帝坊，廠家將以保量簽約的形式給予核心煙酒店特定費用投入，實現對目標資源的開發整合，發揮核心終端在團購上的關鍵作用。
4、青花郎：推進品牌專賣店建設
1月份，郎酒銷售公司對外發布青花郎團購(專賣店)經銷商招募海報，引發行業關注;
3月19日，在青花郎2018招商溝通會暨青花盛宴新客戶鑒賞薈上，汪俊林強調：要搞好專賣店建設及布局，2018年青花郎將在全國范圍嚴控在450家，執行計劃配額制;
4月14日，青花郎 VIP 鑒賞薈在成都舉辦，活動由青花郎事業部主辦，成都奢香臻品商貿有限公司承辦。成都奢香臻品商貿有限公司總經理肖世洋現場隆重宣布，青花郎0001號專賣店已于4月11日正式開業，這也是全國首家青花郎專賣店。至此，也意味著青花郎專賣店建設邁出實質性的一步!
據酒說(微信號：jiushuo99)了解，以青花郎0001號專賣店為例，14日的青花盛宴是開業之后，成都奢香臻品商貿有限公司承辦的第一場青花盛宴，專為專賣店新團購客戶傾心打造，這便凸顯了專賣店品牌傳播、消費者體驗、團購服務等多重功能。此外，專賣店分為青花郎、紅花郎、奢香藏品、年份老酒、高檔禮品、郎酒榮譽等6個展區，全方位輸出青花郎品牌故事，讓消費者更直接感受到品牌文化。
而對青花郎來說，隨著品牌高度的拉升，需要地推工作的落地與跟進，專賣店成為首要選擇。其一，對消費者來說，無論是從品牌信賴、產品體驗，還是渠道正品、品質保真性上，專賣店渠道都更受青睞;其二，從企業自身來看，專賣店不只是單純的銷售，背后更有強大的渠道資源、產品體驗及文化傳播等復合職能;其三，青花郎專賣店是郎酒全國化進程的有力保障。
5、酒說點評
粗線條來說：五糧液和青花郎更多側重于“從無到有”的建，而洋河更多強調對現有資源的整合與改造。客觀來說，專賣店模式曾經成就了茅臺、五糧液高端地位，而高端酒究竟需要哪種模式發展：大商模式的繼續升級?還是決戰終端的營銷轉型?其實，放在不同發展階段的企業也會有自己最適合的選擇。還是那句話：沒有最對的，只有最合適的。
放在高端酒競爭的角度來看，其能夠實現量價的突破，一定是需要品牌方面不斷地培育和價值感塑造，無疑這一點方面，茅臺、五糧液和國窖1573其實是占得先機;但這種品牌積累上的優勢不一定意味著后來者沒有機會。青花郎通過“兩大醬酒”之一的品類定位和密集轟炸，顯然成為茅臺之下的最具含金量的醬酒品牌;而夢之藍的新國酒定位同樣持續打造，目前也正在謀求序列化與高端性的取舍問題。而搶占終端這種銷層面的動作，其實是與營密不可分的，甚至也是品牌加碼的一部分，當終端都愿意去推，這種力量也是很可怕的。（酒說）
