某國產葡萄酒企業湖北區的張經理最近遇到了一件煩心事，黃石片區主管小李一天一個電話請示，而張經理卻束手無策，害得他茶飯不思，坐立不安。正當他百思不得其解時，張經理看見以前公司共事過的策劃部陳經理來檢查賣場。張經理馬上拉住陳經理，討教破解其業務難題的絕招。
原來張經理的煩心事是這樣的：
張經理所在的葡萄酒企業在黃石設有唯一經銷商徐某，徐某所負責的區域范圍比較廣，銷量占了湖北片區的1/8，經銷商徐某是湖北最早經營該酒廠產品的經銷商，在公司可以拿到最低價，而且今年簽合同有9%的營銷廣告費用從貨款中扣除(湖北片區的費用考核也是9%)。
由于前任經理的原因，徐某手上還有30萬鋪底貨款尚未收回，最煩心的是，徐某上個月向湖南長沙低于進貨價沖了一車貨，害得總公司老總要張經理向總公司立軍令狀，限令今年內解決公司無法控制住經銷商徐某的問題，并收回所有欠款。
張經理決定在黃石成立辦事處，以此加強對經銷商徐某的管理，選派了分公司業務骨干小李到黃石，然而徐某態度不冷不熱，照樣我行我素。辦事處的工作也就一直沒能開展起來，小李向張經理請示對策，張經理就要小李繼續作經銷商徐某的工作，張經理自己也知道這是徒勞無功的，但一直想不出更好的辦法來應對。
陳經理聽了哈哈大笑，說“你算是找對人了，這個業務難題我幫你解決，經銷商管理，說到底就是爭奪營銷的控制權。”
控制終端，就等于抓住了話語權
廠家和經銷商雖然都要靠把產品更好地銷售出去才能盈利，但兩者之間在合作中會產生很多矛盾。爭奪營銷的控制權也就是爭奪解決這些矛盾的優先發言權。如果廠家的品牌和實力越強大，就越有解決這些矛盾的籌碼;而如果經銷商的通路能力很強并代理數個強勢品牌，而廠家屬于當地市場的二三線品牌，那么經銷商相對而言就更占主動。
張經理在黃石設立辦事處就屬于典型的區域大經銷向通路精耕轉型的例子，目的是依靠廠家的直接運作終端來精耕細作市場、提升銷量，而且廠家控制住了終端，也就等于控制住了經銷商，市場的主動權自然轉移到了廠家手中。
經銷商徐某抵觸設立辦事處是因為怕辦事處人員熟悉終端后動搖其總經銷權，而且廠家設立辦事處，勢必將廣告促銷推廣費用轉由辦事處直接操作，那么徐某就難以從廣告促銷推廣費用中截流部分費用，而且其低價竄貨的不正當收入也相對難以操作。
打個比方，我們可以估計到徐某今年有400萬的銷量回款，廣告促銷推廣費用按9%計就是36萬費用，經銷商截流4O%是正常的，這部分利潤就有14.4萬，而且徐某向長沙沖貨，一車貨按15萬貨款計算，徐某拿出1 %的費用作為運費和補貼低于廠家到岸價的差價，那他還有8%的凈利潤，也就是倒一車貨可以凈賺1.2萬。而這些在廠家設立辦事處后都難以操作了。
張經理聽了驚出一身冷汗，連聲說：難怪徐某死活不肯公司設立辦事處，原來他截流費用和竄貨所得就超出了正常經營利潤。經銷商不配合，那么辦事處怎么開展工作呢?
陳經理接著說：辦法還是有的，你們可以這樣操作：
1.辦事處人員先作有助于終端出貨的地面運作是不可少的。如作終端拜訪、商品陳列，督促二批和零售商全品種經營，張經理可撥些贈品，再要求經銷商把公司原來配發的贈品交由辦事處管理，作為終端拜訪時贈送給店老板或零售商的營業員。這種地面運作有助于終端出貨，因此經銷商沒有理由反對。
2.辦事處沒有營銷費用可供支配，就很難對經梢商有實質約束。但將經銷商的營銷費用直接劃歸辦事處使用往往會引起經銷商反感，因為經銷商報廣告費、促銷費一般都多報了，公司建辦事處直接操作他就少了這部分利潤。這就看業務主管的溝通能力了，最好能要求由辦事處直接操作，因為廣告、促銷費用經銷商截流沒有正當理由。如果經銷商態度蠻橫，就先要求把促銷推廣由辦事處執行，廣告操作以經銷商為主，最好公司額外撥點宣傳品和贈品給辦事處。另外，新產品的廣告促銷推廣直接由辦事處支配。
3.最難的就是回收全部貨款，經銷商拖欠了30萬貨款，而且前任經理簽仃合同是屬于鋪底，這是很危險的。等經過兩三個月辦事處逐步熟悉市場和市場終端工作啟動后，公司態度轉為強硬，逐步減低應收貨款。
4.辦事處人員要公事公辦，但與經銷商私人感情要培養，在交往中要作到不卑不充，有理有節。這既是為了業務關系更好地開展，也是怕萬一雙方談崩了經銷商針對辦事處人員采取人身攻擊。
除了國產酒，進來很多進口商也和小編表達了終端的重要性。在這個終端制勝的時代，經銷商管理可能會出很多問題。所以，渠道精耕的過程中還是要與經銷商多溝通，盡量使雙方的利益都能得到滿足。（葡萄酒研究 ）
